お知らせ

今いる場所からビッグバンを起こそう

 

 日本で「働き方改革」という言葉が広まってからずいぶん時が経ちました。果たしてどれくらいの成果を生んでいるのでしょうか。

 

 個人的な話になりますが、私はモチベーションコンサルタントに転身する前、企業向けに業務プロセス改善(Business Process Re-engineering)のビッグバンプロジェクトにITコンサルタントとして携わっていました。そこで行っていたのは、現状の業務を洗い出し、あるべき業務フローをゼロベースで再構築するといったものでした。20年近く前のことです。

 

 今、働き方改革の文脈で業務効率化を語る際、ボトルネックとして、会社の業務プロセスやITの活用不全、人事制度、個々人のスキル、そして組織風土が良くあがります。その多くが、突き詰めていくと、コミュニケーションに端を発することが多くあります。ファシリテーション研修などを実施していると感じることですが、「部分は全体を表す」で、会議の在り方がその会社の風土や仕事の進め方を象徴しているケースがよくあります。研修の参加者に「みなさんの会社では良い会議ができていますか?」と尋ねると、大半は「う~ん・・・」と首をかしげます。そしてよく聞かれるのは、会議を離れた場で「うちの会議は最悪だ」と皆言うけれど、それが表立って語られることは無く、いつまでたっても会議に改善が見られない、というケースです。問題は、会議の設計や進め方が上手くない(=会議の設計/ファシリテーションスキルが低い)ことも然ることながら、もっと深刻なのは、「皆がそれに気づきながら声をあげず、改善がなされない」という事実です。あなたの組織の人々は空気を読んで誰かが声をあげるのを待つのではなく、恐れずに空気を変えているでしょうか。まずは、そこからしっかりと確認したいものです。

 

 また、「手段の目的化」もよく見られます。会議で言えば、定例会議と名の付くものは往々にしてそうなりがちです。定例会議が形骸化している企業は、プロセス重視で戦略そのものが弱い場合が多いのも特徴です。手段が目的よりも優先される思考パターンが、事業の進め方に表れているのです。我々もクライアント企業のコンサルティングを行う際に気を付けることですが、戦略なきPDCAサイクルを掲げ、いくら従業員のモチベーションを高めたとしても、万歳突撃とまでゆかずとも悲劇を生むことすらあるでしょう。

 

 働き方改革でよく使われる「生産性向上」という言葉は「業務の効率化」と同義でとらえられることが多いと思いますが、働き方改革が思うように進まない場合、まずもって「如何に効率的に顧客に多くの価値を届けるか」、いわんや「いかに効率的に稼ぐか」という視点で、ゼロベースで組織や業務を設計し直しても良いかもしれません。古き遺産の残すべきところは残しつつ、そうでないところは定期的に衣替えをしていきたいものです。

 

 

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野本 明日香
モチベーションディベロップメント局
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